Nicht meine Aufgabe!

Veröffentlicht am 29. Juli 2021 um 09:18

Spezialisierung und Generalistentum - zwei Pole, die emotional diskutiert werden. Einerseits erfordert die Meisterschaft in einem Thema die Fokussierung auf wenige Themen. In diesen kann dann die Spezialisierung auf die Spitze getrieben werden und die Meisterschaft erreicht werden.

Andererseits erfordern immer komplexer werdende Aufgaben die Fähigkeit über den eigenen Tellerrand hinauszublicken und Folgen des eigenen Handelns auf andere mit zu berücksichtigen.

Wo früher Organisationsstrukturen etabliert wurden um die Spezialisten zusammen zu führen werden aktuell themenübergreifende Teams forciert, die sich selbst organisieren sollen. 

Die Mitarbeiter werden verunsichert, was denn nun von ihnen erwartet wird - Spezialistentum in wenigen Themenfeldern oder doch eher der Weitblick. Schlagworte hierzu sind I-, T- und X-shaped Mitarbeiter. Quasi die Entwicklung vom Spezialisten in einem engen Themenfeld (I-Typ) hin zu einem Kern-Themenfeld mit einigen "Nebenschauplätzen" (T-Typ) bis hin zum X-Typ, der quasi als "Spezialist für eh fast alles" (Danke Gunkl!) ein Generalist ist.

Erfahrungsgemäß sind Generalisten gute Moderatoren und Ermöglicher, ihnen fehlt jedoch oft die Tiefe in den einzelnen Bereichen. Projektleiter oder auch Scrum-Master besitzen idealerweise diese Persönlichkeitsstruktur, denn damit können sie die Vielfalt in einem Team verstehen und Potentiale ermöglichen.

Sind die I-Typen heute noch zeitgemäß? Geboren aus der Idee der Arbeitsteiligen Organisation hatten sie ihre Berechtigung v.a. in stark standardisierten und statischen Organisationen. Auch heute sind diese Spezialisten noch notwendig. Meinem Eindruck nach aber in einer anderen Einsatzform. Wo es früher eine Regelrolle war, kommen diese Charaktere heutzutage eher als Troubleshooter zum Einsatz. Dort wo einem T- oder X-Typen die Tiefe fehlt, wird gerne auf Spezialisten zurückgegriffen.

In meiner Rolle als Projektleiter habe ich oft erlebt, dass es wesentlich schwieriger ist "klassische" I-Typen in einem agilen Team zu führen. Oft braucht es viel Anstrengung das Bewusstsein zu schaffen, dass es um die Lösung von Aufgaben geht und damit die formale Rolle in den Hintergrund tritt. Die bedeutet Verunsicherung, bringt Orientierungsprobleme und führt damit auch oft zu Konflikten und in letzter Instanz sogar zu einem Austausch der Mitarbeiter um diese agilen Ideen tatsächlich mit Leben zu erfüllen.

Welche Mitarbeiter haben Sie? Welche wünschen Sie sich? Ich freue mich von Ihren Erfahrungen zu hören.


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